引进成功的关键

不成功事例

成功的要点

1

设定过高的目标

设定理想的生产日程表，努力要设定所有的生产制约条件。

但是非常辛苦但是结果到实际运作花费他太多时间，引进日程会变长。生产计划排程软件的引进目的是增大公司利润。

因为太拘泥于末节结果是事倍功半。

在现实与理想之间设定目标

描画理想的蓝图是好的。但是，按照理想的样子目标多数情况下无法顺利完成理想。目标应设定在现状与理想之间的适当程度。

然后一次设定的目标，如果在项目中途进行追加或者变更，会导致引进项目混乱的源头，所以首先要设定一个可靠的目标，在中途不要变更。

而且如果多用复杂的BOM设定，所以BOM维护停止后，生产计划排程软件的计算结果无法信用，接下来有时候无法使用，所以不要把BOM设定的太复杂。

2

不经过模型直接决定引进

公司认可生产计划排程软件的必要性立即决定引进时。购买以后制作模型。

其结果是新的要求越来越多，探讨应该如何解决。其结果是最初引进的日程及引进预算大幅度偏离。

在签订合同之前必须进行充分探讨

在正式决定引进生产计划排程软件之前必须制作模型。

接下来如果进行模型，就要召集相关全员，参加模型的说明会与演示会。

我们必须找出问题点，明确生产计划排程软件的标准功能具备的内容与不能做的内容。

3

个性化开发过度

用户为了满足自己公司的特殊生产工序以及日程方法，将新的生产排程逻辑通过插件开发定制为个性化。客户公司的优秀工程师负责开发，顺利开始了正式运行。

当初是最适合这个公司的系统。但是该公司生产的产品及生产工序每天都在发生变化。而且优秀的人才很容易跳槽。

这个工程师跳槽以后，就无人能够管理此复杂的生产排程逻辑。

结局是，即使提出变更要求也无法变更，最终导致生产计划排程软件无法使用。

尽量减少个性化开发

请尽量减少个性化开发。问题点解决方法的研讨顺序如下：

使用生产计划排程软件的标准功能够解决的问题

通过运用软件能够解决的问题。

通过制作外部程序能够解决的问题（包括外部系统接口）

通过插件进行个性化开发

4

处理系统慢的生产排程软件

某公司请我公司为他们演示Asprova软件。但是该公司已经委托某个系统开发商，为该工厂开发了量身定做的生产排程软件，而且软件刚刚运行。

我问为什么刚使用其他公司开发的软件就来找我公司呢？我用实际数据运行了刚开发的生产排程软件，结果发现处理生产日程的时间需要5个小时以上。

而这样的软件无法迅速回答客户的交货期也无法满足交货期的要求，所以我判断这个软件无法使用。最后客户放弃了花费的巨额费用为自己公司定制的生产排程软件，而最终引进了我公司的Asprova。

使用实际数据把握重新制作日程表的处理时间

将实际工作时的数据量及参数设定中的重复制作日程表的处理时间，需要在制作模型时把握。如果进行复杂设定，有时会花费超出想象的时间。

5

为了控制成本通过公司自己力量启动

为了控制成本购买了生产计划排程软件套装，然后以自己公司的力量启动软件。

但是，虽然有点IT及生产管理知识，但是生产计划排程软件启动因为最初没有经验，所以很难进行实际运作。

强力建议用户受引进咨询

在不具备引进生产计划排程软件经验时，即使付费也建议用户最好接受引进咨询。

通过接受经验丰富的咨询专家的引进咨询，可以最大限度发挥生产计划排程软件引进费用对效果。

6

现场不遵守指示

生产计划排程软件开始启动，也可以从生产计划排程软件输出工作指示书。但是现况是，部分工作员不遵守其工作指示从而无法充分利用。

在现场上彻底执行新的管理方法

生产计划排程软件的引进时伴随着业务改革进行的。制造指示的发行方法以及制造业绩的收集方法发生变化。

也有很多人固执坚持以往旧的业务操作方法。业务改革全员理解，必须全员实施改革。在开始运用测试之前，召开关于新的运用方法含义与实施方法的说明会。

为了能够彻底进行业务改革，需要社长及工厂长下达正式的业务命令。

当人事调动发生变化时，为了不妨碍运用生产计划排程软件。要持续让新负责人参加新的生产计划讲座会等。

7

模型体制、人员不充分

公司任命1名负责人，负责完善BOM。但是这位负责人平日在担任生产管理的职务同时兼任BOM的完善工作，所以经过了好几个月也没有完成BOM完善工作。结果只好重新研究项目体制。

建立程序体制

项目运行通常需要项目负责人1名、生产管理负责人1名以上、系统管理员1名以上，总计3名以上的程序小组。

好不容易制作的计划但是现场却没有使用。将社长或工厂长做项目负责人，如果能得到相关人员员工的协助并不是一个困难的项目。而且可以说是简单的工作。