SCM 的研究

 
计划系SCM 的导入牵扯到需求预测，销售，生产，物流，调度的时间轴以及其不确定性，可以说系统的导入难度较高。并且，相关联的部门较多，分居各地，由于不是优先自己部门的目标，而是需要整体的目标最优化，就需要统一各部门的意识。还有，需要两立增大销售额和降低成本之间的平衡关系，项目就更加有难度了。另外，计划新SCM 会大大影响到公司的利益，需要事先做好充分的研究。

A 电机中没有具有计划系SCM 系统的经验人员。从导入计划系SCM 开始，为了达到目标成果，雇佣了外部的咨询顾问的同时，需要项目的全体成员充分地学习理解SCM。需要研究运用什么样的SCM战略，如何在自己的公司中使用，来达到增大利益的目的。导入的时候学习了以下的内容。

(1)熟读参考文献

SCM—在国际竞争中取胜
SCM—在国际竞争中取胜Vol.2 (本书)
SCM—在国际竞争中取胜Vol.3

(2)参加外部的说明会

请参考以下的说明会
特别是为了制作数据模型，需要参加“Asprova 实践培训SCP 篇”

 

 

多据点同时计划

■问题
想要制定从销售计划到供应链上的所有工厂的调度，生产，物流计划，需要如何做?

■回答
通过SCP，以销售计划为基础，同时计划通过物流途径连接的多个据点的计划。需求变动的时候，所有的DC，工厂，供应商会受什么影响。海运变为空运时，物流成本和提前期会有什么变化。由于天灾登，供应商的供给有变动的话，对工厂，DC，客户的交期解答有什么影响等都可以在短时间内计算出来。

■期待效果
缩短整体提前期，计划周期，实现可视化，降低库存，缩短交期，提高交货遵守率。控制业务成本，实现产品多元化。

缩短整体提前期
■问题
缩短整体提前期(LT)为什么重要？如何可以实现？

■回答
如果整体LT 极限地缩短为0 时的效果想象一下就很清楚了。整体LT 为0 的话，交期前采购，开始生产就可以了，库存=0，交期遵守率=100%。实际上，提前期是不可能为0 的。但是，可以肯定的是整体LT 越短，就越接近库存=0，交期遵守率=100%的状态。
整体LT 包括采购LT，生产LT，物流LT(如下图)。

 

 

提前期中较多的是等待时间。
SCP 考虑工厂的能力，负荷，物流的能力，负荷，尽可能的缩短等待时间来制定计划，这样就有可能是现整体LT 的缩短。

■期待效果
整体LT 的缩短，有利于减少库存，缩短交期，提高交期遵守率。

缩短计划周期
■问题
希望可以多次进行计划，以什么周期计划比较好？

■回答
供应链包含了多层次的DC，多层次工厂，较为复杂。如果有几千几万的品目的话，这个计划业务人为完成的话就需要大量的人力和物力。按照每月一次的计划周期的话，与业务相关的人数和成本花费较少就可以完成，但是无法对应需求的变动等各种因素，有可能造成库存增加，交期变长，造成缺货等。计划周期较短的话，业务成本就高，但相应的提高了对应变化的能力。A 电机周期性制定计划。

■期待效果
SCP 可以短时间内同时计划多个据点的计划，不增加业务成本，实现计划周期的缩短。这个结果，有利于实现遵守交期，降低库存，减少业务成本。

 

可视化
■问题
SCM 中可视化很重要，为什么很重要呢。可以实现哪些可视化呢？

■回答
电脑会按照指示告诉计算大量的数据。但是，有关计划的最优化，相比电脑，人为的判断的正确的情况更多，同时可以临机应变。因此，电脑将SCP 的结果更为容易的形式让人看，相关人员可以看见同一数据，图表，考虑解决对策，然后在给电脑下达指令，再次让电脑进行运算。通过人和电脑共同运作，实现“SCP→可视化→改善”的循环，来达到计划的最优化。

通过SCP，制定未来所有据点以及所有物流途径的预定计划，实现可视化。可以显示一下内容。

 

显示内容的例子的话，在参考文献[1]中已经介绍了。

 

■期待效果
通过人和电脑共同运作，实现“SCP→可视化→改善”的循环，有利于遵守交期，减少业务，库存，物流，生产，调度成本。

 

解耦点
■问题
什么是解耦点？

■回答
解耦点(de-coupling point)就是预测和销售的分界点。现有的产品可以分类为MTS, BTO, MTO。

 

 

 

 

 

上图中显示了解耦点。采购的原料有AM, BM, CM。内部制造的部件有AP, BP, CP。生产的产品有A, B, C。
◆用AM 生产AP，用AP 生产A，送往DC 作库存。到此为止是预测。A 的销售订单来了以后，从DC发货给客户。
◆用BM 生产 BP，存在组装工厂中。B 的订单来了以后，进行组装，生产B 以后送到DC 后再发送给客户。
◆买进CM 后存在部件工厂中。C 的订单来了以后，生产CP，送往组装工厂，组装C 后，再由组装工厂发送给客户。
对于所有的商品都进行检查。

■期待效果
在每个产品中合理设置解耦点，可以缩短交货LT，总库存。

 

计划库存
■问题
需求预测会有误差。需求预测变化大，也不想引起交期延误，造成缺货，在计划上应该如何处理？

■回答
不预期就造成需求上升的话，引起库存不足的话，造成销售机会损失的话，就会减少公司的销售额。
另外，变动不但是需求，工厂中设备的故障，物流造成的延误等不预期的变动的影响也会有，必须要吸收这些变动的影响，将销售机会的损失降低到最小。

在每个据点，每个品目，每个期间内设置安全库存或者天数(计划库存)。SCP 会按照计划库存的设置计算每个据点，每个品目，每个期间内自动补充的PO 和MO 的补充数量。

■期待效果

将供应链整体按照设置的安全库存进行控制，就能最小限度控制总库存，而且，防止缺货，将销售机会的损失降低到最小。

合理的批量整合

■问题
牛鞭效应的话，会造成库存过大。在计划上要如何处理呢？

■回答
客户，为了自己的库存，一般都会小批量的下订单。物流公司为了减少物流成本，一般都大批量地运货。工厂为了降低生产成本进行大批量生产。这样，供应链下流的小需求向上流传播的时候，变成了大批量化，造成了总库存的增加(牛鞭效应)。不管总库存的量很大，由于大批量的流动，导致容易发生缺货，损失销售机会。因此，大批量化容易造成利益损失。但是，如果小批量化的话，各项费用又会增加。

设置在工厂，DC 如果有产品和部件的补充要求时的下单的批量大小。比如说，设置工厂中可以放置的原材料的补充的PO 的批量大小的MIN, MAX, UNIT，另外，如果定期下单的话，设置定期下单的间隔。按照这个设置，SCP 就会控制整个据点(工厂, DC)的补充PO，MO 的下单量来制定计划。

■期待效果
抑制牛鞭效应，减少整体库存。

 

阶段性下单
■问题
需求预测总是不对。但是对于长交期的产品需要事先下单，开始部件的生产。预测误差的话，就会造成库存增加。有没有好的解决方法？

■回答
以MTS 产品的星期单位的阶段性下单为例。客户每星期五12 点之前将之后5 个星期的各交货地，各品目，各星期的预计销售量进行下单。总公司的销售部将客户的预计发送数量急性一个统计，制定销售计划。SCP 按照销售计划进行计算。按照SCP 计算的调度，生产，物流计划进行调度，生产，物流。通常，预测订单的话近期内的数据的精确度都比较高，按照阶段性的数据实行短周期的SCP，通过重新审视计划,`也就可以在少库存的情况下进行生产，物流。结果就可以减少库存。

■期待效果
阶段性下单的数据来计划性地调度，生产，物流的话，可以防止缺货，减少库存。

 

生产分配
■问题
A 电机的供应链中，组装工厂有面向中国市场的上海工厂和面向日本工厂的东京工厂2 个据点。生产据点的生产能力不会有大的变化，市场的需求却会有很大的变化。如何最优化上海工厂和东京工厂的生产分配？

■回答
事先制定上海工厂和东京工厂的不同生产分配比率的多个计划脚本,对每个脚本运行SCP，计算KPI（利益）进行比较。通过KPI 的比较，人为的判断选择哪个计划脚本较好。

■期待效果
调整合理的生产分配比率，较低程度地控制物流成本的增长的同时，充分利用现有的资源，最低程度地减少缺货。

 

供给分配
■问题
对于需求，供给无论如何都不足的情况下就会缺货。这个时候，对于多家客户，如何分配供给，也就是如何分配缺货量比较好呢？

■回答
对于客户的订单，当然是尽可能地避免缺货，交期延误的发生。但是总会有赶不上造成不可避免的供应不足。这种时候，需要决定哪个客户按照订单供货，哪个客户对其缺货。
在SCM 中，计划供给分配的据点，品目的数量非常之多，首先，由电脑进行自动计算，用PSI 表现是结果，最终由人为判断来作为最终结果。分配规则中有①按照优先度，②公平分享(对于客户的需求数量按照同一比率进行分配)的方法。

■期待效果
决定对哪个客户进行缺货是很重要的判断，产品种类，客户数量很多的话，人为能力的成本就会变得很大。制定规则后借由电脑进行统一计算，最终决定由人为来判断的话，减少了业务成本。有利于提高客户的满足度。

总结
下图中，总结了需要解决的课题与SCM 战略之间的关系。SCP 软件实现了各SCM 战略，SCM 战略解决各个课题。

 

 

接下来，通过实际制作包含了这些SCM 战略的数据模型来进行评估。